HBRの最近のブログ記事

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その昔は雑誌が好きで、カメラ、PC、文具など興味ある分野のものを良く買っていました。狭い部屋の中でうずたかくバックナンバーが積まれ、読み返すでもなく引越の都度捨ててきたのは、いまでもなんだか申し訳ない感じがしてます。
WEBで多くの情報が入手できるようになり、こうした商品情報系の雑誌を買うことはほとんどなくなりました。もっとも、めざす情報や商品がぼんやりしているときなど、かつての情報誌のほうが便利だったので、完全な代替にはなっていないのですが。

で、いま現在、定期購読をしている雑誌はひとつだけ。「Harvarad Business Review」です(以下、長いのでHBRと略します)。日本語の「ダイヤモンド・ハーバード・ビジネス・レビュー」(これも長いので、日本語HBRとします)ではなくて英語で書いてあるほう。
わざわざ英語のを購読している理由は三つあります。

ひとつは、英文リーディングの訓練用として。
私の英語力は、リスニングとスピーキングは人並み(ヨーロッパ共通参照枠でいうと、B2以上B1未満、くらいです)、ライティングはかなり訓練不足・経験不足、けれどリーディングはかなり頑張れます、というくらいです。
で、苦手を克服するよりも得意を伸ばすのがラクだし楽しいので、趣味と実益を兼ねて関心あるテーマの論文が多いHBRの購読を始めたというわけです。日本語でさえ、通読するのには2時間以上かかる雑誌のですので、毎月読み切る論文は3つくらいでしょうか。

ふたつ目の理由は、お値段が安いから。
日本語HBRは一冊あたり2,000円、年間定期購読料は20,000円です。2ヶ月分お得ですな。これに対してHBRは年間購読料が17,777円です。両者とも税・送料は込みのお値段なので、英語版の方が安いのですね(ちなみに、アメリカとカナダでは$99なのでさらに安いです)。
紙質も良くしっかりとした作りの日本語HBRと比較すると、雑誌の体裁などはだいぶ落ちるのですが、通勤時に持ち運ぶことを考えると逆に軽くて扱いやすかったりもします。値段のチープさだけでなく、質のチープさも実はメリット。
日本語HBRは、どうも「購読していると箔がつく」みたいな効果を狙っているのか、無駄に上質で重たいように思うのですけどね。

そして大切な三つ目の理由は、過去の論文へのアクセスです。
HBRはその掲載論文全てをWEBに掲載し、検索によって求める論文を探すことができます。もちろん、リプリントの注文もすぐに可能です。また、太っ腹なことに最新号の論文の多くがWEBならば無料で読めるのです。ためしにHBRのサイトをご覧ください。最新号の目次の横に「FREE」と書いてあり、これらは実際に無料で読めますし、プリント用のページもあります。
さらに、上記の17,777円の「Basic Subscription」では、過去1年間のバックナンバーを同様に読むことができます。上記サイトには「Readers' Most Recommended」というカラムがあり、最近の記事の中からの読者推奨論文が並んでいます。定期購読していれば、雑誌が手許になくてもここから人気の記事を見つけて読めるわけです。
そして、私が契約している「Premium Subscription」ならば、5,000円アップの22,777円にはなりますが、さらに過去のバックナンバーの論文を読めてしまうのですね。これはもう、出血大サービスと言って過言じゃありません。
ためしに「Michael E. Porter」で検索してみると、1979年3月号の「How Competitive Forces Shape Strategy」から2008年1月号掲載の「The Five Competitive Forces That Shape Strategy」まで、20の論文がリストアップされており、Premium Subscriptionの契約者である私はこれらを全てWEBで、あるいはプリントアウトして読むことができるのです(なぜか、両論文のタイトルが似てますね...)。
日本語HBRは買った雑誌をずっと保管しておかなければ論文は読めなくなっちゃうけど、HBRならばPremium Subscriptionを続ける限り、古い雑誌は捨ててもOK、というわけ。

最近の日本語HBRは人気の論文がすぐ翌月には訳出されることもあって、けっこう良い雑誌だと思います。価格差だって、翻訳の手間と日本語オリジナル論文があることを考えれば、むしろ安いといえるかもしれません。
けれど、上記3つめの過去論文の検索と全文閲覧サービスの存在は決定的です。読み捨ててしまう雑誌とは違って、過去の論文であっても良いものは繰り返し読まれるHBRだからこそのキラーコンテンツ/キラーサービスといっても過言ではないでしょう。異動になって急にHRM関連の知識が必要、といった際にも、ひとまず検索で論文を一覧で出し、ポピュラーなものからつまんでいく、ということができるのです。
もちろん、こうして閲覧できる記事を勝手にコピーして配布することは禁じられており、あくまで読めるのは購読者本人。とはいえ、システム的に歯止めがあるわけではありません。不正コピーのデメリットと、読者サービスによる顧客維持のメリットとを判断した結果なのでしょう。

日本だと類似の存在は「一橋ビジネスレビュー」あたりでしょうか? でも、日本語HBRと同様に定期購読で2割ほどお得になりますよ、という以外のサービスは実施していないようです。
妨げになっているのは不正コピーか、権利関係か、はたまた業界常識なのか、よくわかりません。リプリントの販売がどれほどの規模で、不正コピーが脅威になるのかどうかも、私には材料がなく判断はできませんし、あとで書籍にして売る妨げになる、という判断が働いているのかも。はたまた広告主への配慮かな。
けれど、その日、その週、その月に消費されて捨てられるものならばともかく、数年後にも参照されうるコンテンツを持っている雑誌ならば、その特性を活かしたサービスをなぜやろうとしないのか、疑問に思われてなりません。
言葉という参入障壁を良いことにイノベーションを怠ると、環境変化には対応できないこと、ビジネス誌こそが良くわかっていると思うのですが...

いや、お誘いといっても私が奨学金つきで勧誘を受けるわけもなく、単なる宣伝のDMがやたらにたくさん来るのです。
今年に入ってから受け取ったものだけでも、ミシガン大学のROSS SCHOOL OF BUSINESS、シカゴ大学のGRADUATE SCHOOL OF BUSINESS、そしてスタンフォード大学のGRADUATE SCHOOL OF BUSINESSです。いずれもGRADUATE SCHOOLですから、社会人向け大学院の短期ビジネストレーニングコースの案内が多いのですが、シカゴ大学からのは1年間のコースでした。

いずれもけっこうなお値段で、たとえばスタンフォードの「The Stanford Executive Program」は1ヶ月半のコースで授業料が$45,900、3週間の「Executive Program in International Management」はシンガポールで開催され$14,500です。これにくらべるとシカゴ大学の1年間コースは意外に安くて、授業料とマテリアル、それに朝食と昼食が付いて$30,000と、かなり割安ですね。

まあ、シカゴで1年間生活するコストも必要でしょうから、単身でも6~700万円は用意しなければならないでしょうか。
会社を1年間休業するなり、やめるなりせねばなりませんから、かなりの決断の必要なことです。日本の企業で1年間休職して最新のマネジメントを学んだからといって、相応のキャリアアップが可能かどうかは難しいところでしょう。
これが10年前ならば真剣に考えたかもしれませんが、少々年を食ってしまったのであまり熱心には見ていません。それでもパンフレットを読むだけでけっこう楽しめます。

こんなDMがたくさん来るのは、私が「Harvard Business Review」の定期購読をしているからでしょう。たしか、定期購読を申し込むときに「関係の深いDMを送っても良いか?」といった質問にYesのチェックをした覚えがあります(その他にNewsweekやFortuneなどの定期購読案内もたくさん来ます)。
とすれば、日本の「ダイヤモンド・ハーバードビジネス」を定期購読していると、日本の大学からのDMが殺到するのでしょうか? 私は英語版しか定期購読していないのでわかりませんが、たしかに「Harvard Business Review」を定期購読するのはエグゼクティブというよりは、これからエグゼクティブを目指す若手ビジネスパースンが多いでしょうから、かなり有望な見込み客なのでしょうね。

私はあまりたくさん会員カードをつくらないためか、国内の店舗からのDMはそれほど来ません(百貨店のカードは妻名義がほとんどですし)。このため、私宛の郵便の3割ほどが海外からのもの。気分だけは国際派なのですが、本気で海外の大学に短期留学にでもいこうか、と考えられる程度には、英語のほうを頑張らないと...

Harvard Business Reviewの3月号だが、なかなか盛りだくさんの内容。最近の傾向としては、マネージメントに関するもの、特に変革の担い手となるリーダーシップと、新たな成長機会を創り出す戦略とが毎号大きく採り上げられているように思える。

今回紹介するのは、Rita Gunther McGrath氏とIan C.MacMillan氏とによる「MarketBusting :Strategies for Exceptional Business Growth」。前回の記事に続いてリード文を紹介すると、次のようなものだ。

A company can't outperform its rivals if it compete the same way they do. Reconceive your business's profit drivers, and you can change from copycat to king of the jungle.
私訳「企業がライバルと同じやり方で競争する限り、彼らを超えることはできない。自らのビジネスにおける利益の源泉を再定義すれば、模倣者(copycat)からジャングルの王者になれる。」

上記の文章からは、先日届いた「ブルー・オーシャン戦略」に通じるイノベーションを扱っているのかと思うが、内容としてはもっと身近なものである。
事例としてあげられている企業は、新しい需要を創り出したのでも技術革新を成し遂げたのでもなく、顧客が価値を認める領域に自らの事業を重ね合わせることに成功したものだ。
顧客が求めるのは、単なる商品そのものではなく、商品とサービスの複合体(あるいはサービスのみ)になっている。紹介されている企業は、自らの事業を顧客の価値にあわせて再定義し、そこで利益を上げられるようにオペレーションを変革、資産の活動度を高めることで高い収益モデルを実現した。

記事では、低リスクで実現できる成長への8つのドライバが挙げられている。すべてを引き写すことはしないが、印象に残ったのは次のもの。
Change your unit of business顧客価値に応じたビジネスの再定義、商品とサービスとの統合やサービス領域の拡大によるバリュープロポジションの強化
Improve your customers' performance顧客が重視する成果指標にダイレクトに貢献するOfferingの実現
Help improve your customers' cash flow顧客のバランスシートを改善するOfferingの提供
いってみれば、いずれもマーケティングの基礎である顧客価値に立脚した商品とサービスの提供と、その低コストでの実現による利益の確保をどう実践するか、ということ。変革や革新ばかりに目を奪われず、これらを確実に実行すれば企業はずっと低リスクで成長できるというのが本稿の主張といって良いだろう。

新規事業は、やはり本業の周辺でそれを補完し拡大するものが最も成功確率が高い。
もっとも、そこに参入障壁をうまく作り込まなければすぐに追いつかれて価格競争に巻き込まれてしまうのも事実だが、継続して行えるかどうかは大きな差となって表れる。常にライバルに先行され、その真似をするコピーキャットでは、所詮手許に残される利益は先行者よりも少なくなるからだ。
すでに届いている「ブルー・オーシャン戦略」は未読なのだが、おそらく方向性としてはかなり近いものがあるように思える。

この記事もご多分に漏れず、近日発売される書籍のダイジェスト版であるとのこと。また買ってしまうような気もしているが、このテーマは多くのビジネスパースンにとって非常に身近で現実感のあるものであり、邦訳されればかなりうけるのではないだろうか。

HBR(Harvard Business Review)、2005年3月号の記事より「Lean Consumption」を紹介する。
Leanといえば、無駄のないこと、トヨタのカンバン方式に代表される、生産現場などの効率化を語る際に使われる言葉だ。Lean Consumptionというタイトルを見て、最初はモノやエネルギーを最小限しか使わずに環境保全に努める消費活動を指すのだと思った。このため、飛ばそうと思ったのだが、リードの文章にはこうあった。

By minimizing customers' time and effort and delivering exactly what they want when and where they want it, companies can reap huge benefits.

訳してみるとこんな感じか。「顧客の時間や労力を最小化し、顧客が望むものを最適のタイミングと場所とで提供できれば、企業は大きな利益を得られるだろう。」

記事で大きく取り上げられているのは、車の修理の事例。
車が故障したとき、日本であれば購入したディーラーに持ち込むことが多いし、不完全な修理で返されることはまれだ。だが、それは珍しいことのようで、修理業者探しから始まって完了するまでのプロセスが顧客にとって極めて非効率で、しかも煩雑なものであるのが常態であるらしい。
顧客にとっての無駄は、同時に修理業者の業務プロセスにも無駄が存在することの裏返しでもある。取り上げられている事例では、車の修理に関して顧客は120分をかけ、業者は207分を費やしている。しかし、その中で生産的な時間はそれぞれ53%と27%に過ぎないという。顧客の場合には待ち時間が、業者の中では部門間の受け渡し時間が、無駄な時間の代表だ。
この無駄を、業務プロセスや提供する商品・サービスそのもの大きな変革を通じて削減することが、大きな顧客価値につながる。

先日取り上げた書籍「Best Face Forward」では、顧客との長期安定的な関係構築を実現するための、顧客インターフェイス組織のリエンジニアリングが提唱されていた。
リエンジニアリングはそもそも冒頭に述べた「Leanな」業務フロー実現のための手法だった。それはコストダウンを通じて顧客の価値を高め、企業の収益性を高めるものだった。しかし、顧客価値の創造や向上を伴わない効率化は、価格競争の激化を招く側面もあるだろう。
「Best Face Forward」や本稿が訴えるのは、内向きの効率化ではなく、顧客にとっての価値創造のためのリエンジニアリングとって良いのではないだろうか。時間は誰にとっても平等な資源であり、いまや最も大切な資産といっても良いだろう。その資産効率を高めることは、極めて高い顧客価値の実現につながる。
「Lean Consumption」は、新たな価値創造を実現するイノベーションの、ひとつの指針となるのではないだろうか。

なんのこっちゃ、と思われるタイトルかもしれない。
ようは、女性が活躍できない職場は、人材の半分を捨てているようなもの、ということ。世の中の半数以上は女性、それを活かすことをせずに”いい人がいない”などと嘆いていないだろうか。

1月の初めに定期購読を申し込んだHBR(Harvard Business Review)だが、予告通り3月号から自宅に届き始めた。
じつは、オンラインでは2月の終わりに読める状態になっていたのだが、せっかくなので雑誌が届いてから読み始めようと待っていた。到着は11日の金曜日。まず読み始めたのが43ページからの「Off-Ramps and On-Ramps: Keeping Talented Women on the Road to Success」。

冒頭の数字から驚かされるのだが、アメリカにおいても白人女性のMBAホルダーの実に3分の1がフルタイムの仕事に就いていないという。
高度に訓練されたプロフェッショナルを対象とした調査でも、仕事を離れている比率は男性の24%に対して女性では37%。男性においては子供の有無が優位な差となってい表れないのに対して、子供を持つ女性ではこの比率は43%にまで高まる。
著者による調査によると、男性はキャリアチェンジやスキルアップのために仕事を離れる者が多いのに対して、女性においては育児や年老いた両親の介護など、家庭の事情による退職が多い。
このあたりの事情は、日本ではさらに大きな差となっているであろうことは想像に難くない。

ベビーブーマー(日本でいえば団塊の世代)の引退時期が目前に迫っている。
これによって高度成長期の成功体験にこだわりバブルの反省をしない世代の重しが取れ、ようやく活躍の場が広がると喜ぶ者も少なくないだろうが、現実には有為な人材の量的な不足は避けられまい。具体的には、35歳から45歳のビジネスを中心となって動かす世代の人材不足を解決するためには、女性が活躍できる条件整備が不可欠であると本稿は指摘している。

その条件とは、家庭での役割を担わざるを得ない女性の環境を考慮した(本稿では、家庭内での役割分担にあり方には言及していない)フレキシブルな勤務形態に限らない。
その条件を選んだ者をさげすむ風土や、一度退職した者を二度と受け入れようとしない組織のあり方、あるいは職場における女性のネットワークづくりを支援することでより多くの女性が仕事での成功を求める環境作りなど、多様な側面に及ぶ。

育児休暇制度やフレックスタイム性を導入したからといって、女性が仕事を続けられるわけではない。
現状では、むしろ”環境が整ったのに、結局やめて行くではないか”という言い訳づくりに利用されているようにさえ感じられる。
繰り返すが、すでに人口の半分以上は女性である。彼女らを定型業務や補助業務に押し込めておいたままで人材不足を嘆くことは、経営者の、あるいは管理者の無策を示すだけ。大切なのは、企業や組織の将来を見据えた行動である。

HBR(Harvard Business Review)の2004年12月号に掲載された、IBMのCEO、Sam Palmisano氏のインタビュー記事「Leading Change When Business Is Good」が早くも「DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー」の最新号である2005年3月号に「IBMバリュー:終わりなき変革を求めて」として訳出された。
こうも早いと、英語を読み終わらないうちに日本語になってしまい、なんだかかなりの無駄をしているように思える(実際、日本語の何倍もの時間をかけて同じコンテンツを読んでいるのだから、時間の無駄遣いには違いないのだが)。
それはそうと、この記事を読むと改めて経営トップの役割は組織の方向を定め、行動の基本となる価値観を示し、望ましい風土を醸成することにあるのだと確認できる。

いま読んでいるのは、HBR(Harvard Business Review)で読んだ記事をきっかけに購入した「Best Face Forward」。読み始めて1週間になるのだが、3連休には読書時間を作らなかったこともあって、まだ90ページ目のあたり。本文は228ページあるので、40%と少しのところだ。

Amazonのおすすめリストは実に良くできた仕組みだと思うが、ときおりいらだたしくなることもある。
以前、塩野七見氏の「ローマ人の物語」のひとつをウィッシュリストに加えていたところ、他の巻がおすすめリストに次々と入ってくる。本自体は他の書店で購入していたので、”持っています”を次々にチェックしたところ、今度はおすすめの上位が塩野氏の他の著作で埋め尽くされるという事態に。「ローマ人の物語」は文庫版だと16冊出ているので、すべて購入している私は相当の塩野ファンとに判定されたわけだ。だが、私は「ローマ人の物語」は好きだが塩野氏のファンというわけではない。あまりに鬱陶しくなったので、「ローマ人の物語」をおすすめに影響させないよう、ひとつひとつ設定を変更して私のおすすめリストは平常に戻った。
Amazonのおすすめ機能が抱える最大の限界は、私が関心を持ち、評価している本なりCDなりをすべて登録しないと、まともなリストは提示されないということだ。当然だが、そのためにはすべての購買をAmazonで行うのが簡単だということ。それがAmazonの望みかもしれないが、顧客としてはそんなふうに店に縛られる必然性もメリットも薄い。一方で、質の高いおすすめ情報はほしい。
これを解決すべくRichard T. Watson氏が提示するのが、HBR(Harvard Business Review)の2004年11月号に掲載された「I Am My Own Database」だ。

HBR(Harvard Business Review)の記事を読むとき、私がけっこう楽しみにしているのが著者紹介欄。
大学の先生あり、コンサルタントあり、あるいは企業の幹部ありとさまざまで、特に著者の多くが大学の講師であり、研究者であることが目を惹く。日本でも野中郁次郎氏や竹内弘高氏など、ビジネスパースンにも広く読まれる研究者が存在するが、やはりアメリカは規模が違う。ビジネススクールなどという、金儲けの秘訣を教える大学があちこちにあるくらいだから、そこで教える研究者もまたビジネスの主体であるのは自然なこと。その是非はともかく、研究者もまたビジネス世界のひとつであるのは間違いない。
となれば、自らの研究成果をできるだけ広く知らしめ、評価を受けてキャリアアップや収入のアップを目指すのは当然。HBRに掲載される記事もまた、近々発売される自著のイントロダクションであることも多い(そして、その多くはHBS Pressからの発売なので、ハーバードにとってもビジネスになるわけだ)。

HBR(Harvard Business Review)2003年12月号の記事から、Jay A. Conger氏とRobert M. Fulmer氏による「Developing Your Leadership Pipeline」を取り上げる。
この記事のテーマは、「Succession Planning」すなわち経営者の後継者問題と、「Leadership Development」つまり組織としてのリーダーシップの開発。このふたつは別個の課題ではなく同じものであり、人事部門に任せてはならない全社課題であるというのが、著者たちの主張だ。

ドで英文の記事が読めているわけではない。12月頃から読んでいた記事から、順にエントリのネタにしているだけだ。
軽く検索してみると、英文を読むスピードは”とりあえず1分間に100~150語を目指そう”とされているようだ。もちろん、サイトによって差はあるものの、まずは初級者が目指すべき水準といって良いのだろう。
で、問題は私のスピードだ。
たとえばHBR(Harvard Business Review)の定期購読者が読める過去の記事をプリントしたもので数えてみると、1行あたり12~15語でA4サイズに40~45行/ページといったところで、ならすと550~600語くらい。これを読むのに5分内外かかっているので、1分間に100語はなんとかクリアしている、というところだろうか。

HBR(Harvard Business Review)の記事より、2004年12月号掲載の「Best Face Forward」を紹介する。著者はMarketspaceというコンサルティング会社のJeffery F.Rayport氏とBernard J.Jaworski氏。
多くの企業が共通してもっている顧客とのインターフェイス、コールセンターやWEBサイト、あるいは店頭などのサービスオペレーションが、しっかりと統合されているケースは少なく、顧客サービスによる差別化のためには、こうした顧客インターフェイスのリエンジニアリングが必要であるとする。

HBR(Harvard Business Review)の2004年9月号の記事より、Dorothy Leonald氏とWalter Swap氏による「Deep Smarts」を取り上げる。
ここで展開されているのは、私にとっては「何を今さら」という事柄に思えた。おそらく、日本の企業で働く多くの方々にとっても同様ではないだろうか。

HBR(Harvard Business Review)の記事から、印象に残ったものや参考になったものを紹介してみようと思う。
今回の記事は「The Only Number You Need to Grow」、コンサルティングファームであるベイン&カンパニーのFrederick F. Reichheld氏によるもの。2003年12月号に掲載された。
日本版の「DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー」の2004年6月号に邦訳記事が掲載されているので、すでに読んだかたも多いだろう(タイトルは「顧客ロイヤルティを測る究極の質問」)。

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