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仕事に占める公式・非公式のミーティングの割合はかなり高いものです。
顧客との折衝だけでなく、さまざまな会議、小さな打合せなど、「特定の目的で誰かと話している時間」が、「1人で何かを考えている時間」よりも長い、というのが普通じゃないかと思えるほど。

けっこう長いミーティング時間で、私が考える最大の「困ったちゃん」が、他人の時間を浪費することに無頓着な人々です。単にルーズなだけでなく、自分のために他人の時間を浪費してしまう人々が、組織のあちこちにいるのです。
典型的なのは、たまたま暇なときにやってきた営業を四方山話の相手にしてしまう取引先ですが、まあ、これは関係強化の一環として目をつぶれないこともありません(実際には、無駄に訪問面談件数を減らされて良い迷惑だとしても)。
本当に困り、なおかつ腹が立つのは、社内の会議や打合せで、本来の目的を離れて自分自身の納得感や満足感のために時間を浪費してしまう人たち。比較的職層も高く、周囲が直接に注意もできず、自分でも迷惑さ加減に気づけない人である場合には、公害であるといっても過言ではありません。

無頓着の表れのひとつは、やはり時間のルーズさです。平気で遅刻する、自分の都合を優先させる、他人の都合は無視する、といった症状。
こんな人たちは連絡もせずに遅れてきて、「イヤー参っちゃったよ、○○さん(だいたい役員クラスの名前が使われる)に急につかまっちゃってさ」などと、なぜかうれしそうに言い訳をします。待たせたことを謝るでもなく、自分が重要人物で忙しいことをアピールするのです。
あるいは、予告もなしに急に中座してしまう。突然電話連絡が入ったわけでもないので、急な用事ができたのなら会議の冒頭で「申し訳ないのですが」と切り出しておけば済むこと。なのに、何もいわずに突然「悪いけどいまから行かなくちゃならないので」などと言い出す。もちろん、それまでに自分の意見は言いたい放題、人の意見も聞かず、議論もせずにその場を離れます。後日退出後に議論された件について報告すると、「えー、そんなこと話してなかったよな!」などと言い出すのです。

たとえば5人で2時間の打合せをするとき、そのミーティングには10時間分の資源が投じられています。その貴重な資源は、何らかの意思決定や、対面でないと難しい意見交換に使われるべきもの。
けれど、他人の時間の価値に無頓着な人々は、この資源を自身の意見開示とストレス発散に使おうとします。人の意見は聞かずにとにかく喋る、しかも共通の認識になっていることまでことこまかに触れるので話が無駄に長い、同じことを表現を変えて繰り返す、しまいにはよく考えずに喋っているのか前後で矛盾したことを言い始める始末です。
理由はいろいろあるかもしれませんが、他の参加者の発言機会を奪っていること、結果として議論も深まらず、堂々巡りのまま時間が経過するために意思決定ができないなど、重要な資源の無駄遣いであることは間違いありません。しかも、当人はその犯人である自覚をまるで持たないばかりか、活発な意見交換ができたとさえ勘違いしているのです。

こういった人の話というのは、得てして前後が全く矛盾しているものです。
しかし、その矛盾を突くのは得策ではありません。返ってくる反応はふたとおり、「これは議論を深めるためにあえていろんな例をもちだしてるんだ!」もしくは「どこが矛盾しているんだ、何もおかしくない(といいつつ、話題をそらす)」です。いずれにせよ得るところが何もないだけでなく、単に睨まれて終わることになります。相手が執念深いタイプだとあとあとの災難を招きかねません。

ではどうするか。
こうした時間泥棒を相手にするには、より上位の役職者に同席してもらい、くだらない話をピシッと切ってもらうようにするのが一番です。これがもっとも角が立ちません。もちろん、事前に打ち合わせておくことが重要で、あなたが上位役職者と問題の人物についての悩みを共有していることが条件となりますので、使えないケースも多いでしょう。

より現実的な解決策としては、会合の冒頭で(もちろん問題の人物がいる時間に)その日の会合の目的とテーマ、必要なアウトプットと個々の議題にかけるべき時間を紙に書いておき、読み合わせて確認することです。
これをやっても喋る人は喋りますが、何の制約もない状態に比べれば多少は緩和されるはずですし、議長(ないし進行役)が話を切る正当性が生まれます。

人の話を角を立てずに切るのは慣れないうちは難しいですが、たとえばまともな意見になった瞬間に「ああ、それは面白い視点ですね。○○さんはどう思われます?」などと話主を切り替えてしまうといった方法があります。もちろん、ニコニコしながらやりましょう。
話をかぶせて断ち切るのは非礼とされるケースが多いでしょうが、その際にはやはり相手の意見を引き継ぎながら「それ良いですよね。前からの議論とあわせると、こんな考え方があります...△△さんの前回の意見にもありましたよね」とやると、多少は負のインパクトが消えます。
いずれの場合でも、困ったちゃんを小馬鹿にした態度を取ったり、その意見をあからさまに無視するのは禁物です。そういう態度は、それが許される場合やむしろ必要とされる場面に取っておきましょう。

どんな組織にも困ったちゃんはいます。
けれど、大切なのはどんな困ったちゃんでも、わざわざ敵にする必要なんてないということです。たとえ全体から見れば些末な仕事であっても、誰かがやらなければならないものをうまく割り当てられるかもしれません。ご本人は無能でも、その部下には有能な人がいるかもしれません。どこで何が役に立つかわからないのです。
タイトルに書いたとおり、他人の時間を平気で浪費するのは、効率を求められる組織においては犯罪に等しいものです。とはいえ、それを正面から否定するのではなく、よけたりいなしたり時には利用したりするしたたかさを身につけたいものです。そうですねえ、35歳を過ぎたら、その辺を考えて行動し始めても、良いんじゃないでしょうか。

不良CD交換記

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先日ネットで注文をしたCDが4セットほど届いたのですが、うち一枚が不良品でした。
CDプレーヤでは途中で止まってしまい、もちろんiTunesでのリッピングも、途中で雑音が入り始めて止まってしまいます。23分ほどの曲ですが、おおむね6〜10分くらいで力尽きる感じ。
盤面を見てみると、一部分が幅1ミリ、長さ5ミリほど歪んだようになっており、どうやら表面の歪みのせいで信号が読み取れなくなっているようです。

さっそくサポート窓口にメールを送り、交換の手続きをしました。
ゆうパックの着払いでとのことでしたが、郵便局の窓口は平日の日中だけの営業で、不良品交換のために有休を取るのもバカらしく感じられたため、ヤマト便にて(確認したところ、「可能ならゆうパックでお願いしたい」とのことだったのです)。
不良品交換は意外と多いのか、手続きもスムーズで、発送用の梱包を除いては特にストレスもなく完了しました。

送り返してから二日後、交換品が到着、さっそく試してみると、やはり同じ場所で止まってしまいます。
盤面を確認すると同じようなところに歪みが見えます。まるでこちらから返送した不良品をそのまま送り返してきたかのよう(もちろん、そんなことはないでしょうが)。
やれやれと思いつつ、再度サポートへのメールを送ったところ、「良品確保の確約ができないので返金を提案する」といった内容の返事がありました。

さほど気に入らないものならばそれで良かったのですが、4枚組うち無傷の3枚を聞いた範囲ではとても良い演奏で、是非手元に置いておきたいもの。
届いた2セットがいずれも同じ場所に不具合を抱えていたことから考えて、ロットまるごと不良という可能性も考えましたが、再度の交換を依頼しました。
返事はすぐにあり、代替品をすぐに発送するとのこと。不良品は配送のドライバーに渡してくれればよいということでした(返送が少々面倒、とメールに書き送ったことへの心遣いでしょう)。

さて、3セット目が届きました。
問題のディスクを見てみると、やはり同じ箇所に歪みがありました。残念ながら、入荷したロットまるごと、あるいはそのほとんどが同じ不良品であったようです。一応試してみましたが、同じように再生途中で止まってしまいます。
残念ですが、良品を入手するのは難しそう、今回は返金処理を申し出ることにしました。手許にあるCDセットを送り返せば、カードへの返金処理がなされるはずです。

上記の顛末があってちょうど一週間、実はまだCDは手許にあるのです。
良品確保を諦めてしまったので、こちらには急ぐ理由がなくなってしまったこともあるのですが、問題の一曲さえ諦めれば、他の演奏はとても素晴らしいものが多いため、いっそのことこれで納得してしまおうか、という気持ちもあります。
以前から評判の良い演奏ですが、店頭で在庫されているのを見かけたことがなく、ネットショップでの取り扱いも少ないようです(ざっと見た限りではなかった)。返品するということは、すでにリッピングしたものは消去しなければなりませんしね、それはちょっと惜しい。
ためしに問題の一曲だけをiTunes Storeで買えないか調べてみたのですが、アルバム単位のみの販売となっているようです。

件のCDセットは、「24時間以内に出荷」となっていたものが「お取り寄せ - 通常ご注文後 5-9 日以内に入荷します」に変わっています。
これって別ロットが1〜2週で届くということですかね、返品してから時間をおいて再度注文したら、今度は良品が届くだろうか、などとくよくよしているところです。
いずれにせよ、返品交換に関する購入店(HMV)の対応は満足できるものでした。すいませんが、あと少しだけ、返品かこのままか、迷う時間をください。

地下鉄副都心線の駅構内では、少し古いauの端末が「圏外」になってしまう話は書きました。
遠隔地に住む母にauの端末を渡してあり、ようやく操作方法にも慣れて楽しく使っているらしいこともあって、今このタイミングで他社への切り替えは難しく、不承不承ではありましたが、お金を払って機種変更をしてきました。気分悪いなあ。

何が気分悪いって、マイナスの情報であろうが、きちんと告知すべきじゃないの? と思うのですね。結果としてauを離れる顧客もいるでしょうが、機種変更で新しい端末が売れ、結果として音楽配信だ動画配信だといったサービスの利用も増えるかもしれないのだから。
リスクはリスクとして対応すべきであって、とりあえず積極的に告知せずに、本格的に古い端末が使えなくなる2012年まではそっとしておく、というのはどう見ても下策だと思います。
スマートフォンを「出す出す」と言い続けているオオカミ少年ぶり(2007年5月2008年1月)、iTunes Storeよりも高い値付けについての顧客に悪評を流してほしいかのような発言など、この会社の迷走ぶりはかなりのもの。その延長線上で考えればいまは期待する方がムリってもんでしょう。

まあとにかく、機種変更しました。auと契約してから3つめの端末です。
希望としては、ワンセグだのLISMOだのは不要だから、薄型でコンパクトで使いやすいのがほしかったのですが、なかなか希望通りのものはありません。
最終的にはW62SとW61Pの選択で、後者を選びました。前者はちょっとボタンが押しにくかったのです。あと、パナソニック製携帯電話のワンプッシュで開ける機構は便利です。
ワンセグは不要ですが、使わなければいいですし、何よりも最新モデルではなかったので機種変更の費用は安くすみました。

それにしても、地上波のテレビ番組に関心が薄く、携帯電話で音楽を聴いたり動画を観たりするわけでもなく、ゲームやおサイフケータイも使わないとなると、本当に最近の携帯電話端末には魅力がありません。auは特にですが、本当に金太郎飴のように違いのわからない端末ばかり、どうしてこんなに必要なんだろうかと思います。
薄くてコンパクトで、操作しやすく、メール作成時の日本語入力の効率さえ良ければ、それで良いのに。あとはカメラは200万画素くらいでそこそこきれいに撮れればOK。高機能ではないけれど基本機能はしっかりとつくって、価格は安めに設定してもらえば喜ぶ顧客はたくさんいると思います。まあ、auやドコモはそれじゃ喜べないんでしょうけどね。

だいたいにおいて買い物というのは楽しいものですが、なんだか無理矢理auに金を使わされたようで、かなり気分の悪い買い物になりました。まあ、ポイントを使ったのでそれほどの金額ではなかったんですけどね。不承不承買わされるものは、例えやすくても満足感は低いもの。
あ、副都心線ですが、ちゃんと使えましたよ。これで会社帰りの連絡がやりやすくなりました。

6月に華々しく開業した東京メトロの副都心線、私もよく使っています。
ところで、この新路線の渋谷から小竹向原の全駅(池袋を除く)のホーム上で、auの携帯電話が使えないこと、ご存じでしたか?

正確には、サービスエリアを示すWEBページやカタログの片隅に小さく書かれている、次の一文がポイントです。

注1) こちらのエリアは以下のau電話・データ通信カードがご利用いただけます。
[au電話]INFOBAR 2、DRAPE、W6Xシリーズ、W56T、W55T、W54S、W54SA、W54T、Woooケータイ W53H、W53K、W53S、EXILIM ケータイ W53CA、W53T、W52CA、W52SH、W52H、ウォークマン・ケータイ W52S、W52SA、W47T
[データ通信カード(通話はご利用いただけません)] W05K

auの顧客サポートセンターに電話で問い合わせたところ、地下鉄副都心線に設置されている通信設備は、上記の「注」に該当するものであるとのこと。
これが一体何であるかについては、下記のサイトをご覧ください。

 800MHz帯周波数再編情報(携帯・PHS関連@Wiki)

さて、上記の中で一番型番の古そうな「W47T」の発売日が2006年12月です。すなわち、auのユーザーのうち、この1年半強のあいだに新規契約したか、あるいは機種変更を行ったかた以外は、現在副都心線の各駅では通話・通信ともにできていないことになります。
新たな地下鉄の駅がこれほどたくさんできることなど、東京ではそうそうないかもしれません。とはいえ、今後増えていくauのサービスエリアでは、同様のことが起こる可能性が高いといえるでしょう。

ひとつめの問題として、たった1年半ほど前の端末でさえ通話・通信が不能なエリアがあること(しかも、多くの人が利用することがわかりきっている地下鉄の駅です)を、既存ユーザーにしっかりと告知していないことがあります。
もちろん、上記の引用のように情報が全く隠されているわけではありません。ネットで少し検索すれば、どんなことが起こっているかは容易にわかります。
おそらく、広く公表すれば、実際の問題以上の騒ぎになることを恐れているのかと思いますが、あまりに消極的といえます。おそらく「まだアンテナがないんだね~」などと思っているユーザーは少なくないはず。

もうひとつの問題は、私がこの件について「メールでのお問い合わせ」にて質問をした際の、サポート担当者の対応ぶりです。
私は当初、上記の周波数再編についての情報を知りませんでしたので、アンテナが未設置なのかと思い質問を書き送ったのです。この際の回答は、「副都心線のあるエリアの幹線道路上は比較的良好である」「地下鉄駅は整備しているが、電波が不安定になることがある」というものでした。地下鉄のホームで圏外になると訴えているのに、その地上では良好であるというのはずいぶんと不思議な回答です。

一日経って、私は同じ駅のホームでauの端末を使って通話をしているひとを見かけました。3mも離れていないすぐ隣です。この件を追記して、私の使っている端末(W32H)だと受信性能が低いといった問題があり得るのかを問いました。
次に返ってきた答えでも、基地局については同じ内容を繰り返した上で、「auショップまで、点検・修理をご依頼ください」と、端末の故障であろうとの内容。

この段階で、不信感が強くなっていたため、ネットでの検索の結果上述した周波数再編についての情報を得ました。この件を書き加えて、私の端末が圏外となるのは、副都心線の駅に設置されている設備が旧機種には対応していないということではないか、という質問を再度送りました。
回答がふるっています。「EZweb閲覧やダウンロードが通常通りに行えない場合には」と、まるで見当はずれな仮定をした上で、電池パックを一度取り外してリセットすることで問題が解決する、というのです。これでダメなら、故障かもしれないので端末をショップに持ち込むようにと。
すばらしい。顧客がネットで問題の原因と思われる事柄を突き止め、その情報源まで示しているにもかかわらず、顧客の質問を全く別のものに読み替えてトンチンカンな回答を返してきたのです。
なお、この件に関しては並行して電話によるサポート窓口に確認したところ、ものの5分もかからずに周波数再編についての回答を得ました。

わかったことはみっつあります。
auのメールによる問い合わせ窓口には、PCや携帯電話で数分調べれば素人にもわかる程度の情報さえ、与えられていないこと。
問い合わせを受けて回答しているのは、顧客の問題を解決すべく訓練を受けた人員ではなく、マニュアルから近似した内容をコピーして送信するだけの、素人以下のスタッフであること。
問題解決の糸口を示されているにもかかわらず、主体的に情報を集めて適切な回答をすることは、彼/彼女らの業務には含まれておらず、推奨もされていないであろうということ。

結論として、つい最近まで「全国全エリアで顧客満足度No.1」を売り文句にしていたこの携帯電話サービス提供会社は、実際には顧客対応窓口への投資や権限の委譲、あるいは基礎的な情報提供さえ行っていないといえます。
要は何か答えておけばおけばいいのだろうという投げやりな姿勢、問題を解決できず顧客にストレスを与えているのが明白なのに適切な行動の取れない人員、これらはいずれもKDDIという会社が顧客サポートに求めている役割やサービス水準の低さと、投入している資源の少なさに起因しています。

やる気や意欲だけで仕事ができる人など少数です。社員や業者を動機づけるだけでは、効果は長持ちしません。
顧客サポートでいうならば、起こりうる問題とその原因、解決策に関する必要な情報を与える基盤、顧客への対応の統一化と教育、例外発生時の対応の標準化、そしてマニュアルを踏み越えて必要な判断のできる権限など、良い仕事ができる仕組みがあったこそ、従業員の意欲が生きるのではないでしょうか。
KDDIがどんな動機付けをしているのかは不明ですが、上記のような仕事を進める基盤が整備されていないことは明らかです。会社として顧客対応など重視していないことの表れといって間違いないでしょう。

私はこの7年間、auの携帯電話サービスにはおおむね満足していましたが、今回の対応によって信頼感は大きく殺がれました。遠隔地に住む母にも家族割でauの携帯電話を持たせている関係で、早急に他社への乗り換えはしにくい状態ですが、いずれ機会を見つけてそうするでしょう。
7年間不満もなく使い続けてきた顧客を自ら反対者に追いやってしまったのは、メールによる問い合わせ窓口の些細な不手際です。とはいえ、その背景には顧客軽視の姿勢が透けてみえます。貴重な反面教師といえるんじゃないかと思います。

先日取り上げた週刊東洋経済の特集、『最強の「読書術」』で紹介されていたのがきっかけになったのか、この数日間で「Soundview Summaries」「Soundview Executive Book Summaries」といった検索語でたどり着くかたが多いようです。
Google検索でなんとトップに表示されるのが、下記のページです。

 「ビジネス書ダイジェストのススメ ~ Soundview Executive Book Summaries」

上の記事にも書きましたが、このサービスは毎月2~3冊ずつ、アメリカで話題のビジネス書を8ページのサマリーにして届けてくれるというものです。
サマリーの内容は、PDFファイル、HTML、マイクロソフトのeBook、PalmのPDAで読むdoc形式、そしてサマリーを朗読した音声ファイルがMP3で提供されます(なお、4ページの書評については朗読データはありません)。この中から自分にあったものを選んで読めば(聴けば)、あまたも今日から国際ビジネスマン...かも。
東洋経済では、日本語だけでは周回遅れ、なんていう刺激的な文字も躍っていましたが、たしかに翻訳を待たずに話題の本を「読んだ気になれる」というのは大きいでしょうね。サマリーでも中心となるアイディアはちゃんと理解できますし。

1年契約で、価格は情報を届けてもらう媒体によって変わります。
一番高いのは、サマリーの印刷物とCDのセットで$199、続いてCDのみが$189、印刷物のみが$179、そしてお得なオンライン契約が$119です。2年契約、3年契約ならばここから割引があり、さらにお得です。
CDはEnhanced CDになっていて、上記のファイルが収められているほか、CDプレイヤーで音声を聞くことができます(もちろん、iTunesなどでリッピングして携帯プレーヤへの転送も可能...てか、MP3ファイルも入ってますけどね)。

私は前回の更新からCD送付からオンライン版へ変更しました。なんといってもこれだけで$70の差は大きいです。
PDFファイルも好きなときにオンラインで取り出せるので、メディアなど不要(契約したときには、オンラインのみという形態はなかったのです)。
申込はとても簡単で、Soundviewのサイトからすべてオンラインで済ませることができます(右端にある、「Subscribe Now, Click here」というバナーからどうぞ)。クレジットカード決済ができますので面倒はほとんどありません。

Subscribeすると、オンラインでのユーザー登録ができるようになります。
だいぶ前なので手順は忘れてしまいましたが、たしか契約時のNo.を入れてメールアドレスやらを登録した記憶があります。ユーザーIDとパスワードは、自分で設定できます。
私の場合、CD送付の契約後にオンラインサービスが始まったので、最初からオンライン版で申し込むと手順は少し違っているかもしれません。

以後は、サインインすると好きなときに「My online summaries」にアクセスして契約が始まってからのすべてのサマリーを好きなときに取り出すことができます。
私の場合、2005年12月分からの契約ですので、これまで32ヶ月分のサマリーにアクセスができます(残念なことに、さらにさかのぼってアクセスが可能になるサービスは、今のところありません)。
PCでの利用はもちろんですが、普段持ち歩いているイーモバイルのEM・ONEでもサイトへのアクセス、データのダウンロードともに問題なくできます。携帯電話でも可能だとは思いますが、PDFファイルは600~700KBあるので試したことはありません。PDFファイルを携帯電話で表示させてみたことはありますが、画面サイズや表示領域の点であまり実用的とはいえませんでした。
MSのeBook形式ならずっと小さくなるようですから、試してみても良いかもしれません。Pocket PC用のReaderもありますし。私が以前PCで試したときには、フォントサイズの調整がうまくいかなかった記憶があります。もちろん読む分にはちゃんと読めました。

私の場合、アナログではありますが(あと、環境にも優しくないのですが)、PDFファイルをプリントアウトして読むことが多いです。もとがレターサイズなのでA4に印刷するとちょっとだけ小さくなりますが(97%くらい)、読むのに不便なほどではありません。
画面で読めないことはないのですが、EM・ONE程度の表示領域ではどうしても拡大表示しないと辛いですし、途中でどこを読んでいたかわからなくなってしまったり。やはり紙はラクです。
もしPDAや形態で読もうとするならば、一手間かかりますが、HTML形式から文字情報だけを(サマリーではイラストや図はまず使われないので)コピーしてテキストファイルにしてしまうのが一番かもしれません(PDFからも選択してコピーできますが、HTMLからのほうが改行などが入っていて読みやすいです)。

英語が不得手で、というかたには、HTML形式がおすすめです。
ブラウザで表示させてから、Googleツールバーのボタン一発で翻訳すれば、まあなんとか内容の理解の助けになる程度の日本語にはなります(もっとも、一度に翻訳できる分量に制限があるのか、後ろのほうが英語のままだったりしますが)。
このあたりは、英語リーディングの訓練と情報収集とを同時にやろうとするか、情報だけを効率よく採り入れるかによって選べば良いと思います。

さて、音声ファイルのほうですが、私はたまにしか聞きません。
さすがに英語圏で売ることを前提とした商品なので、読むスピードはもちろん速いです。よほどがんばらないと、途中で呪文になってしまいます。通勤中に聞いていても、ふと車内アナウンスに気を取られた瞬間に話が見えなくなることも。
テキストを眺めながら音を聞くという方法ならば、ついて行けるんじゃないかと思います。ただし、サマリーそのものを読むのではなく、いちぶ表現が違っていたりするので要注意(おそらく朗読は最終稿じゃなく手前くらいの原稿をもとに吹き込んでるんじゃないかと推測)。

良いことずくめのようなサービスですが、送られてくるサマリーは向こうで決められていて、選ぶことはできません。
アメリカでの流行り廃りがあるのか、最近ではリーダーシップに関する本がやたらに多いのですが、ジャンルを絞ることもできません。年に30冊ほどのビジネス書サマリーが来るけれど、そのすべてが苦労して英語を読んだ甲斐があったものになるとは限りません。むしろ、5冊に1冊くらい自分の問題意識にあっていたものがあれば、良しとする程度かも。
さらには、ちょっとぼーっとしていると積ん読(実際には積まれてもいませんけど)になっちゃう危険性もありますので、$119の価値があるかどうかは活用次第です。

300ページの原書を読むには、たとえば私の場合だと(他の読書も並行していることもあって)半月くらいかかっちゃいます。
本当にしっかりと読み込みたい本があればそれでもかまいませんが、まずは主たるアイディアだけを拾うことが目的ならば、サマリー送付サービスはそれなりにリーズナブルな選択ではないかと思います。月々にしたらたかだか1,000円ちょっとの出費ですから、ちょっと無駄遣いを減らせば良いくらい。
興味があるなら、まずは1年間、契約してみて判断してはいかがでしょうか。

先日も新幹線で出張したのですが、斜め前にやっぱりいました、書類を広げて読んでいるおじさんです。
45~50歳ほどと思われる彼が読んでいるのは、ある食品メーカーの年末年始の新商品提案書。彼がその会社の社員なのか、提案を受けた取引先なのかはわかりません。それでも一応は秘密であろう(表紙に丸秘って書いてあった)新商品情報、しかも取引価格入りのものを堂々と広げ、まわり中に見えているのもへっちゃら。
しかも15分くらい目を通していたかと思うと、テーブルの上に置いたまま寝はじめました。いや、これほどの人物にはなかなかお目にかかれません。だいたいは書類をしまってから寝るものですが。
仮に取引先だったとして、担当営業は自分が出した提案書がこんな具合に"大公開"される危険は想定していないでしょうね。

ある同僚から聞いた話ですが、やはり新幹線での移動中、なんと隣にライバル企業の社員が座り、やはり何の警戒もなく流通向けの新企画の書類を読みはじめたとか。メモを取りたい衝動を抑えつつ内容を必死に暗記したそうです。
内容は当然共有され、何ともありがたい情報となったのはいうまでもありません(ものすごく手の込んだ罠だという可能性もゼロではありませんけどね)。

新幹線で仕事をするのには大きなリスクが伴います。隣や斜め後ろに誰がいるか、全くわからないのですから。
私は自分の部下には新幹線で仕事に関連する書類を広げることを原則禁じています。まあ、ガラガラで誰からも見えない状態ならばいいでしょうから、状況をきちんと判断するように、ということ。もちろん、トイレ等で離席するときには、カバンを持っていくのが社内ルールです。

そもそも、新幹線で仕事をせねばならないほどせっぱ詰まった状態を作ること自体がまずいですし、それほど差し迫っていないなら、本でも読んで勉強しておくくらいが良いのではないでしょうか。
つい最近、比較的著名なビジネス系のサイトでも「新幹線の揺れが大きくて仕事に差し障る」という記事が出ていたのを見かけました。記事の著者はなんと「セキュリティ・コンサルタント」だということすが(実名、社名入りで書いてます)、少なくとも私は新幹線で仕事を始める御仁に、セキュリティを守るための大切な仕事を発注する気には、なれません。
"仕事"の内容にもよるのでしょうが、上述のエピソードのごとく、新幹線での仕事は重大な情報漏洩ルートのひとつになっているかもしれません。そこに無頓着な人が多すぎるのは確かです。

新幹線や飛行機の中、喫茶店などはプライベート空間ではありません。
そこで仕事をするならば、周囲の状況にきちんと目を配って情報漏洩などの不手際を犯さぬよう、十分に気を配る必要があります。繰り返しになりますが、そもそもそんな状況で大切な仕事をしなければならない状態を、作らないようにするのが一番。
いつも忙しそうにして寸暇を惜しんで仕事をしている人の中には、やたらに手が遅かったり、無駄な回り道を繰り返して効率の低い進め方をしている人が、かなり含まれるもの。移動中に仕事をしているかたは、一度「なぜ自分はこんなにせわしなく仕事に追われているのか?」を分析してみた方が、良いかもしれません。
なお、本稿には上述の「セキュリティ・コンサルタント」氏を貶める意図はありません。その方に実際にあって信頼しているかたは納得しているのだから良いのでしょう。とはいえ、端から見て不用心だな、とは思います。

所得格差の拡大が進行しているのは確かでしょうが、書籍や雑誌で「中流が消える」「一握りの高所得者と低所得者への分化」といった刺激的な言葉が並んでいるのをみると、「ちょっと待ってよ」といいたくなります。
たしかに、国民の8割以上が「中流意識」をもっていたころとは世の中はかなり変化していますし、マーケターが変化を敏感に感じ取り、潮流をシンプルな言葉で表すことは理解できます。意思決定の上では何に注目し、何を選び取るかという判断の積み重ねが必要ですから、表現はどうしても断定的にもなるでしょう。

とはいえ、「中流がいなくなる」と騒ぎ立てられると、その「中流」である私などはかなりとまどうのですね。特に、マーケティングを業とする人びとが、こうした「わかりやすい言説」に取り込まれるのは危険。
以下は、主に企業でマーケティングに携わる方々を対象として書きます。

何をもって中流とするかは人によるかもしれませんが、フルタイムの仕事を持って、ギリギリの生活費だけでなく遊びや貯蓄に回せる多少のゆとりがある人びとを中流とした場合、いまでもかなり多くの世帯がここに入るんじゃないかと思います。
いま起こっている変化によって、たとえば80%だった中流が、65%くらいには減るかもしれないけれど、絶滅するわけじゃない。少数の金持ちと、大多数の低所得者しかいない社会が、もうすぐそこにやってきているわけではありません。

モノやサービスの販売場面で、かつての「中流」を意識した商品の売れ行きが鈍っていることは確かなのでしょう。「下流社会」という本で指摘されているとおり、自家用車をカローラからマークIIと乗り継いで、「いつかはクラウン」などという消費スタイルは、絶滅しないけれどマーケティング上のメインターゲットではなくなっています。
「いつかはクラウン」ではなく「いきなりレクサス」(「下流社会」より)というのはわかりやすい表現ですが、ようするに自分にとって一番望ましい自動車を、その都度選ぶという消費行動が増えている、ということでしょう。カローラがよいと思って選ぶ人もいれば、最初からレクサス、ずっと軽、といった選択が共存しているだけ。

中流消失とか二極分化といったアジテーションからは、私たちが「安物しか買わない人」と、「高級品ばかり買う人」とのどちらかにわかれていくような印象を受けます。実際に、そのような単純化している記述も見かけます。
少し考えればわかることですが、デジタルカメラは50万円のハイエンド機を買うからといって、紀伊国屋でしか野菜を買わないわけじゃありません。近くのスーパーで特売のジャガイモを買うわけです。外出時のファッションではけっこうお金を使っても、家にある家具類は通販やIKEAだって不思議はない。
一人の人、ひとつの世帯の中に、高所得者の消費行動と、低所得者の消費行動とが共存している。その消費のモザイクの全体像として、いわゆる中流向け商品やサービスの販売ボリュームが落ち込んでいる、というのが現状ではないかと思います。
また、主たる顧客ターゲットの可処分所得の大きさによっても、事情はかなり変わってくるはずです(たとえば、携帯電話アクセサリーには高額商品市場は成立しにくいでしょう、ゼロとはいいませんが)。

もちろん、「高所得者の消費行動」といっても、それは「高いモノは良い」という成金型のものではなく、それぞれの選択眼に叶ったものを選ぶ、という行動です。
しかも、その選択眼は必ずしも高レベルにあるわけではなく、雑誌や著名人の推奨といった単純な背景を持つものや、ブランド力に影響される度合いが大きいものなど、かなりばらつくのでややこしい。ややこしいのでここではちょっとおいておきます。

いずれにせよ、「中流がいなくなる」といった言説は、格差が広がっていることのデメリットをより強く訴えたい人びとによるアジテーションの性格が強いものじゃないかと思います。マーケティングの視点というよりも、政治的な情報操作の視点が強い。
もちろん、バブル崩壊後の就職難や、親の所得階層が子供の所得に影響し始めているといった、社会の格差を広げて固定化しかねない傾向に問題がない、と主張するわけではありません。問題の共有のために、あえて刺激的な言葉を用いるアジテーションも時には必要でしょう。

けれど、こうした言説をそのまま受け入れて自分の中に固定観念を作り上げてしまうことは、意思決定にマイナスに作用するものだと思います。
さまざまなデータや主張をまずは受け止めたあとで、自身がおかれた環境においてどう作用するのか、何が最大の脅威となり、あるいは機会となるのかといった冷静な判断なしに、アジテーションに飛びつき安易な意思決定をすることは、避けるべき。
その意味で、私はセミナーに行ったり本を読んだりして得た情報を、嬉々として朝礼で紹介する人というのは信用しないことにしています。そういう浮わついた「情報通」になることは、マーケターがもっとも避けるべきことじゃないでしょうか。

明日は6月1日

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5月31日の翌日は6月1日です。当たり前なんですが、多くの会社では明日から「クール・ビズ」期間をスタートさせるのではないでしょうか(7月から、という会社も多いのかも)。
昨年から始まったこの運動、要するに冷房にかかるエネルギー削減のためにできるだけ涼しい格好で仕事をしましょう、具体的にはスーツの上着とネクタイをやめた軽装にしよう、という運動です。

もともと高温多湿のこの季節に、夏物とはいえビジネススーツにネクタイ姿はちっとも合理的ではありませんでしたし、省エネのかけ声のもとで楽な服装が認められる、ということで昨年もかなり広がりました。
省エネだけでは人は動きませんが、個人的に「楽になる」という利益の一致を見たのが、成功の要因でしょうね。紳士服の売上が伸びるなど、経済効果もありました。もちろん、今年は昨年以上にデパート売場の動きも速いですね。

昨年はまだ職場での軽装をどの程度にするか、試行錯誤のかたが多かったのでしょう。街中でも、私のいるオフィスでも「単にスーツの上着とネクタイをはずしただけ」というスタイルがぞろぞろと出現しました。
冷静に鏡を見ればわかりますが、この格好は涼しくはあっても、実に見苦しいものです。これで見られるようになるのは、もともと何を来てもそれなりにみせるルックスとセンスの持ち主だけでしょう。

私の職場でも、総務が「シャツは淡色無地か、ストライプのみ」「半袖は場合により認める」「濃色および原色のシャツは禁止」といった、正気を失ったとしか思えない通告を出しました。結果として6月上旬には、上述の見苦しい格好が大量発生しました。
もともと、濃色のシャツなどはスーツとの組み合わせでも市民権を得て久しいものですし、総務の通告を真に受ける社員はさすがにごく少数だったのですが、「まずは様子見」「軽装といっても会社に着て行けるものがない」といった理由だった模様。
7月、8月と時間を経るうちに、多少のしゃれっ気もある、それぞれの「クール・ビズ」スタイルが増えてきました。

誰もが暗中模索(笑)だった昨年と違い、今年はそれなりに準備期間もあったわけですので「見苦し族」の大量発生はなかろうと思います(ちなみに、総務からは今年も昨年と同じ通告が回ってきました。我が社の総務は学習や変化を拒否する生き物のようです)。
今朝の駅のホームでは、いつもと同じ紺やグレーのビジネススーツがズラリと並んでいましたが、明日の風景がちょっと楽しみです。
私は、馬鹿げた総務通告を早期に無力化するためにも、手持ちの中でちょっと派手目にしようかな、と思ってます。あ、アイロンかけなきゃ。

はてなブックマークでは「人気エントリー」よりも「注目エントリー」を中心に読んでいます。先日見かけたものの中で気になったのが下記のものです。

 無駄じゃないけど間違っていた半年間!インプット1、アウトプット9にする事!(粋blog)

これに触発され、仕事のためのインプットとアウトプットのバランスについて、思うところを書いてみたいと思います。

上記のエントリを読んですぐに思い出したのが、15年ほど前に同じ職場にいた同僚の言葉でした。
「インプットは仕事じゃないから、昨日の成果はゼロだ」
これは、彼が終日セミナーに行った翌日に漏らした言葉です。特にその場では反論もせずに聞き流していたのですが、ずっと引っかかっているものです。

私は基本的には勉強好きです。新しく知識を得たり、物事を考えるフレームや手順を新たに身につけるのは、それがすぐに役立つかどうかとは別に、楽しいし先々のためにプラスになると思っています。セミナーや研修には喜んで出掛けますし、本も割と読みます。
同僚の言葉は、勉強好きの私を皮肉ったものではなく自戒を口にしたものだったのですが、いわれた私のほうは「インプット大好きな自分は、成果を出さずに時間を無駄にしてるのだろうか?」と少しばかりショック。人間そうそう変わるものじゃありませんから、それ以来インプットを減らすようにしたわけではありませんが、アウトプットとのつながりを多少意識するようになったのは確かです。

上記のリンク先のエントリでは、以下のように書かれています。

でも、結局は 「インプット1、アウトプット9」ってのが 建設的だし、その中で身に付けられるものの方が多い気がします。

まず何も作り出さない状態ってのは、かっこよくないですよ!
「習うより慣れろ」みたいな感じです。

成果を出すための仕事の中でもインプットできる事柄はたくさんあるので、両者をわけるのは難しいことなのですが、ここではセミナーや書籍、WEBサイトや文献などから知識やノウハウを得ることをインプット、直接仕事の成果を出すために活動をアウトプットとしましょうか(ひとまず整理しているだけですので、上記ブログでのイメージと外れているかもしれません)。
私が実感しているのは、明日の仕事くらいはアウトプット中心の行動で十分にまかなえるけれど、意図的にインプットを継続しないとすぐにネタ切れになるし、成長のスピードも鈍る、というところです。

アウトプットのための活動は充実感もありますし、何より成果が目に見えると楽しいもの。おっしゃるとおり建設的です。
その中で難しい仕事に取り組んだり、苦手な人と協力したりといった経験から学べることも多いですね。「職場のコミュニケーション術」といった本を10冊読むよりも、困難の多い仕事をくぐり抜けた方がずっと実になるというのは、多くの方にとっての実感だと思います。
とはいえ、経験一本槍では、当たり前のことですが経験できないことは身につけられません。セミナーにせよ本にせよ、他者の経験や知識をまとまった形で受け取り、自分の行動や思考の幅を広げるために役立ちます。

同じように頼りになる有能な人物でも、毎回新鮮な発言が聞ける相手と、いつも同じ言動で一貫している相手とがあります。どちらが良いかという話ではなく、両方必要なのが組織なのだと思いますが、私自身は常に相手に驚きを与える存在でありたいと思っています。
あとは各自のスタイルにもよるのでしょうが、新たな企画を打ち出し続けていこうとするなら、やはり必要なインプット量と質を意図的に確保するのが望ましいのではないでしょうか。
その比率はどのくらいか、というのは大変難しいですが(物理的な時間と、自分にとっての比重とは一致しませんし)、私ならばインプット3とアウトプット7くらいのイメージでしょうか。もちろん、仕事が立て込んでくれば比率は1:9になりますし、意図して5:5くらいに振ってしまうこともあり、常に3:7を維持できるわけではありません。

冒頭で紹介した同僚の言葉どおり、インプットはすぐに成果につながるものではありません。むしろ、「この忙しいのに、お勉強なんかしている場合じゃないかも」と躊躇してしまうこともあります。それに、繰り返しますが、やはりアウトプットのほうがずっとやりがいもあって充実しています。それに、周囲の評価も上がりやすい。
なので、3程度のインプットを意識していないと、あっという間にアウトプットばかりを追い求めて走り始めてしまいがち。特に年を取って頭が固くなり、成功体験を積み上げると新たなインプットを求める気持ちが萎えてしまうという事情もあります。
バランスは状況に応じて少しずつ変化しつつも、ずっとインプットを続けようという意思は、アウトプットを大切にするのと同じように大切なんじゃないかと思います。

研修を受講したり、仕事のスキルアップセミナーなんかで「将来の目標を書き出しましょう」なんてやってますよね。10年後、20年後に自分がなっていたい姿=目標が明確になれば、そこに向けたアクションが取れ夢が実現に近づきます、てな感じ。
こうした話を聞くたびに、「ちょっと待ってよ」と私は思います。

私は年数だけは長く働いてきましたが、自分なりの将来ビジョンとかキャリアプランなんて、ちゃんと考えたことはそれほどありません。10年後のイメージなんかなくて、目の前にある壁をひとつひとつ上って進んできたら、20年経っちゃっていました、というのが実感です。
そんな行き当たりばったりが良かったかどうかは別問題で、英語だって30代前半までにやっておけばもっともっと旅行も楽しめたでしょうし、場合によっては別の職業生活が開けていたかもしれません。行き当たりばったりで何とかなってしまう、幸運な環境にいたというのも事実でしょう。

とはいえ、25歳で35歳の自分を、あるいは45歳の自分の姿を"具体的に"なんてイメージできるもんじゃない。できるとしたって、「事業部門のトップとしてチームをまとめ、困難なビジネスを成功させるオレ」といったステロタイプになるか、「トップセールスマンになる」といった現状延長型のものになってしまうんじゃないかと思います。

目標を明確にしてギャップを把握し、それを埋めるためのアクションを課題化してスケジューリングと資源の獲得と配分をする、というのは仕事の基本です。これがちゃんとできない人には仕事はできない、といっても過言ではないほど。
でも、人生なんて仕事じゃないでしょ、といいたい。仕事なら失敗しても次のチャンスはいくらでもあるし、来年の給料が10倍変わる訳じゃない。
あまりに現状とのギャップが大きすぎる"10年後、20年後"をイメージしちゃうと、そのためにこなさねばならない膨大なタスクを前にして、立ちすくんでしまう人がほとんどではないでしょうか。まあ、たぶん私ならそうなります。

"なりたい自分になる"ための手段としての資格取得熱は相変わらず高いようですが、資格熱が高まると必ず「それをなんに役立てるのか、どんなスキルをどう活かすのかを明確に」なんていうコメントも増えます。
繰り返すと、具体的にイメージを描いて計画的に人生を送れる人は、決して多数ではない。むしろ、漠然とした不安感やスキル不足感から目についた資格に活路を見出そうとしているのでしょうし、その努力の中から次の道筋が見えてきたりするものでしょう。そのプロセスのほうが重要ではないかと思うのです。
資格取得のために勉強したり、仕事に役立つスキルを身につけようと悪戦苦闘する若い人たちに、「ゴールを明確に」というのは簡単ですが、それは大人の後知恵ではないだろうか。若い人たちができるだけ迷わずまっすぐに歩けるように、という大人の言葉が、むしろ彼ら彼女らを迷わせてしまっているような気がします。

ではどうすればいいのか、という答えはあまり明確には持ち合わせてはいません。
少なくとも、大人がもっと自信を持って、仕事と人生を楽しむ姿を見せていくべきだろうと思います。達成できたこと、やりきれなかったこと、いまでも頬が緩む記憶、悔しさが甦る日々を、それを経験してきた人びとが、率直に、同時に謙虚に自分語りを始めることがあっても良いのじゃないでしょうか。
ブログの書き手にはまだまだ中高年は少ないように感じますが、そんなコミュニケーションが始まるのも、有意義なんじゃないかと思います。

Harvard Business SchoolのWorking Knowledgeの記事を読みました。

 Can You Manage Different Generations?(HBS Working Knowledge)

主にアメリカ企業の組織を念頭に置いた文章なのでしょうが、日本でも年上の部下・年下の上司というのは珍しくもなくなってきましたし、ベビーブーマー以降の世代における「ワーク/ライフ・バランス」の意識は大きく変化しつつあります。
私たちの仕事環境でも、いよいよ重視されるのが、多様化する組織構成員を以下にマネージしていくかということになるでしょう。

A4で印刷するとわずか2ページと少しの文章ですから、読んで頂くのが一番なのですが、簡単に要約してしまうと次のような内容です。

多様な年齢の構成員をうまく管理していくためには、それぞれが仕事において何を重視するかを見極めることが重要。
たとえば若い人々(論文では35歳まで)組織へのロイヤルティは低く、明確な役割と責任が示されることを望んでいる。35~54歳のミドルはこれまでの続きではなく、新たな貢献の機会を求めている。そして55歳以上の人々はその価値や貢献の承認を求め、曖昧さや矛盾を避ける。管理者はそれぞれに適した役割を与え、マネージすることが必要。
また、ポスト・ベビーブーマー以降、仕事と私生活のどちらに重きを置くかというバランスはますます私生活に傾きつつある。また、キャリアの選択においても必要に応じてスローダウンしたり、一度離れたのちに復帰するといった柔軟性が求められている。
この柔軟性は、収入や将来の昇進可能性を犠牲にするといった方法で実現されるのであればうまく機能しない。

組織は人の集まりですから、構成する人々の意識の変化に応じて変わっていく必要があります。本文中でも指摘されていることですが、長時間の残業を厭わない姿勢を高く評価する組織では、いかに柔軟な人事制度を用意しても根付くことはありません。
同質な集団であれば簡単に管理できたものが、同じ手法では社員を動機付けできない、思うように成果が上がらないといった悩みは、現代の管理者に共通のものと思います。
かつて上司がやっていたマネジメントをなぞっても、なぜか成果が出ない。若い社員はワガママばかりで、せっかく成長できる機会を与えても放り出してしまう。...管理者の迷いは増すばかりで、リーダーシップに関する本やセミナーがあふれかえっています。

いま組織が認識しなければならないのは、この変化は不可逆的なものであるということ。
一時的に仕事や組織へのロイヤルティが失われているのではなく、仕事に何を求め、どこまで優先度を高めるかは、個々人でかなりの振幅があるのが当たり前だということでしょう。すなわち、組織管理者としての過去の成功体験は時と場合によっては全く機能しないこともあり得ます。

男女雇用機会均等法に加え、次世代育成の観点からも、人事制度を見直している企業や組織は多いと思います。大切なのは、制度を見直すだけでなく、その精神をしっかりと根付かせる運用の実態があること。形ばかり男性社員に育児休暇を取得させるだけでなく、企業として多様なワーク/ライフ・バランスを認めつつ、個々の社員が果たすべき役割と責任を明確にし、評価する姿勢と実績を積み上げることが不可欠。
決して個人のワガママに組織がすり寄るのではなく、基準や責任範囲、そして報酬やペナルティを明示することが、出発点となります。目標管理や成果主義を導入し運用している組織は多いと思いますが、その運用をきちんと組織の構成員の意識や社会の情勢にマッチした形にすることが、人事制度の設計と運用においてますます重要になっていくと思います。

たいそうなタイトルを掲げましたが、「見える化」という考え方自体を否定するものではありません。仕事(に限る必要もないかもしれませんが)のプロセスにはさまざまな無駄や問題が生じるため、ポイントごとに物事がうまく進んでいるかどうかを評価できるようにしておくことは、非常に有効であることは十分承知しています。

では、何を批判するのか?
私は「見える化」という言葉が、身もだえするくらい嫌いなのですね。「可視化」といえば済むのに、なぜわざわざありもしない言葉を作らねばならないのか。わかったようでわからない横文字でごまかす方がまだマシと思います。
「見える」に「化」するわけですから、「見えにくいものごと、隠れているものごと」を「見えるようにして、管理対象にする」わけですよね。「見える化、見える化」と騒ぎ立てている人々は、まさかそんなことをこの数年にようやく発見したわけではないでしょう。現にドラッカーがはるか昔に「測定できないものは管理できない("You can't manage what you can't measure.")」と指摘しています。

"You can't manage what you can't measure."というアイディアが理解するのに難しいものだとは思えません。目標管理を導入する組織なら、「指標はできる限り数値化せよ」「あとで評価可能な明確な目標を設定せよ」と繰り返してきているはずです。
私が「見える化」が嫌いな理由のひとつは、「別段難しくないことを、わざわざレベルを下げて表現する」という、人を小馬鹿にした態度なのです。何でも簡単な言葉に置き換えればよいというものではありません。難しい概念ならばともかく、普通に話せばわかることをさらに優しくするのは、相手の理解力を見切った行為です。

たしかに、大きな組織において方針を浸透させ根付かせようとするとき、一言でわかりやすいキャッチフレーズを用いるのは有効です。
しかし、ひたすら優しくわかりやすく単純にしなければ「どうせ理解できない」という姿勢がそこにはあります。組織運営はきれい事ではありませんから、手法として否定こそしませんが(私自身が実際にこの手法を用いることもあります)、そこには対象者を見下す視線が存在することを、忘れてはならないと思います。

もうひとつ嫌いな理由を挙げると、これは「見える化」に限らないことですが、こうした便利な(そして安易な)キャッチフレーズを見つけるや、嬉々として使い始める人々が組織にはけっこうたくさんいる、ということです。
私が最近あるテーマで関わることの多い管理者も、昨年から事あるごとに「見える化」を多用しています。おそらく数年も経てばすっかりと飽きてしまい、別の言葉を持ち出してくるのでしょう。

リエンジニアリングやSCMなど、一気に広がった割には成果があったのかどうかもわからぬうちに廃れてしまった言葉は枚挙にいとまがないほど。言葉が廃れるだけならともかく、そこに含まれていたアイディアまでが古くさいものとして葬られてしまうこともあります(だからこそ、ホコリを払って別の名前を付けるのかもしれませんが)。
「見える化」が大流行ですが、ほとんどの組織ではさしたる成果にもつながらないまま、来年には忘れ去られているのでしょう。ビジネスに関する流行語は、重要なテーマに注目させる効果がある一方で、流行が廃れるとともに忘れ去られるという危険性をはらみます。

そんなわけで、「見える化」などという言葉に踊らされ、それで問題解決ができるなどと考えるのはいかにも浅はかに感じられます。繰り返しますが、そんなことはずっと以前からやってきたはずなのですから。
まあ、流行語なんて所詮はそんなもの、という見方もできるのは確か。「WEB2.0」だって似たようなものなのかもしれません...

何度か採り上げたビジネス書のサマリー送付サービス「Soundview Executive Summaries」で私が最初に受け取ったもののひとつが、ゲータレードの誕生と成長を扱った「First in Thirst」でした。
コカコーラなどの業界の巨人の挑戦を退けてきたゲータレード経営陣の強い意志力が印象に残ったほか、スポーツイベントでのスポンサーシップの威力が日本よりはるかに大きいことが意外に感じられました。

たまたま出張先で、ホテルの部屋での水分補給のためにゲータレードのペットボトルを購入しました。
コンビニエンスストアで目についただけだったのですが、率直な感想としては、普段の水分補給のためにはちょっと甘すぎるように感じられます。
スポーツでの水分補給とは状況が異なるのでしょうが、最近では甘みを控えたものが多い中で、ちょっと好みには合いません(ちなみに、この手のドリンクの中で私が好んで飲むのはコカコーラの「アクティブ・ダイエット」です)。

そもそも私は、ゲータレードについてはあまり良い印象をもっていません。
というのも、中学校の体育の授業中、水を飲むことが許されず我慢いたときに、一部の運動部員だけがこれ見よがしにゲータレードのボトルで水分を採っていたのです。もちろん教師から隠れてのことでしたが、見つけた体育教師も「あまり飲むなよ」と事実上黙認の姿勢をとっていました。
あからさまに一部の運動部員を特別扱いする姿勢は、教師としては失格でしょう。件の運動部(たしかサッカー部と野球部の連中でしたが)も市内の大会でひとつ勝つのがやっとの弱小チームでしたから、特別扱いするようなものじゃありませんでしたし。

まあ、運動が苦手だった者のルサンチマンといわれても仕方ないのですが、ゲータレードの緑色のボトルは、私にとっては根拠のない特権意識をもった運動部員と、それを容認した体育教師のシンボルであったわけです。
ゲータレードのケースは極めて個人的な事情ですが、たとえば少し前まではベンツといえばヤクザの車であったように(そうでもないですか?)、ブランドに染み付いてしまったイメージを変えるのは一仕事です。
「First in Thirst」のダイジェストは私に対するゲータレードの汚名返上のチャンスだったわけですが、あの甘すぎるドリンクではちょっと難しいようです。

2004年11月に、2週間ほどの海外出張から戻ってきた私を驚愕させた事件、それが講談社現代新書の表紙デザイン変更でした。
その"デザイン"とやらの愚劣さと、何を血迷ったかこの愚劣なデザインを採用した講談社の鈍感さについては、当時書いたので繰り返しません。

当時は、「とはいいつつも、1年も経てば見慣れるのかな」と思っていました。しかし、1年半を経たいまでも、この新書シリーズの表紙デザインに慣れることはありませんでした。もちろん、講談社現代新書を買うことも極端に減っています。おそらく、この1年半で2,3冊だったはずです。
大切なのは本の中身で、いかに下品で愚劣で無神経な装いをしていようとも、良いものは良い、というのは建前。
表紙の変更以降も、タイトルだけを見てみればそれなりに関心を惹くものがあるのに、めっきり手に取ることが減ってしまったのは、やはり装丁のせい。リニューアル後にこの新書シリーズの売上がどう変化したのかはわかりませんが、少なくとも熱心な読者を一人失ったことは間違いありません。

好き嫌いの問題と切り離して、この表紙デザインがいかに劣ったものであるかの理由を挙げてみます。

<タイトルが読みにくい>
フォントの問題もあるでしょうし、濃色に白抜き文字である点が主たる原因なのかもしれませんが、とにかく店頭でざっと見渡すときに疲れます。
太い角ゴシックというのは、プレゼン資料ではよく使うものです。一瞥したときにはインパクトもあって記憶に残りやすいのは確かですが、店頭でたくさんの中から本を探すときには全く不適切。書棚の前でああでもない、こうでもないと本を手に取ったりもどしたり、という時間に、ビジネスプレゼンテーションフォントは適していません。主張の少ないフォントとデザインにすべきです。

<色のバラツキが大きすぎる>
書店では背表紙の色合いで本を並べるということはまずありません。新書の場合には発刊順に並べるのが普通ですし、購入者が目録から探す際にも都合が良い。
けれど、この新書は発刊順に並べると背表紙の色が無作為無秩序にバラバラと並んでしまいます。全体としてはなんだかまだら色に沈んだ空間になってしまい、注意は惹くけれど美しくも何ともない場所になってしまう。しかも本を探すのが面倒です。せめて発刊順にグラデーションにでもしてくれれば、検索性が良くなったかもしれませんが。

<どの本も結局同じに見える>
試しに平台に並べられた講談社現代新書の新刊を眺めてみて下さい。
中央に正方形、上にビジネスプレゼンテーションフォントで本のタイトル、色はバラバラ、ときおり巨大な(表紙カバーと見まがうばかりの)帯。不思議なことに、シリーズすべて同じ装丁でタイトルだけが異なる他者の新書よりも没個性に見えます。本ごとに色合いを変えるという手法は、結果として個々の本から個性を奪いデザインだけが主張する結果を招いています。
それがデザイナーの狙いであった可能性もありますが、読者にしてみればただの迷惑。一瞥して記憶に残らないため、あとで気になって購入検討、というプロセスが生まれにくくなっています。

いずれにしても、この表紙デザインはできあがった本を単独で会議室に並べて決められたもの。書店の店頭で読者にどう見えるか、何をアピールするかという大切な視点が抜け落ちています。
商売の基本は奇をてらった見た目で一時的な購買意欲を高めることにはなく、顧客のニーズを適切なコストで満たすことにあります。こんな基本的なことを、講談社現代新書の編集部はすっかりと忘れてしまっているよう。ビール会社がうまいビールを造る努力を放棄して、ペンギンやら何やらを缶に印刷していたのは一体いつのことだったか? バブル以前の企業が犯した過ちを、今さらのようになぞったのが講談社というわけ。
ペンギン缶は一時的に売れたかもしれませんが、サントリーのビールを成功に導いたのは主力の「モルツ」の味を着実に向上させ、ついには「ザ・プレミアム モルツ」に結実させたビール造りです。

講談社が良い本を作ろうという努力を放棄しているとは思いません。
しかし、モルツがどんなにおいしくなっても、相変わらずのペンギン缶に詰め込まれていたら誰も相手にはしていなかったでしょう。
中島英樹という人物がどれほど有能で有名なデザイナーなのか、私は知りませんし興味もありません。講談社現代新書にとって、あの表紙デザインは出来損ないのペンギン缶に過ぎない、これは断言できます。

ノラ仕事、ではない、ノらない仕事、です。
誰しも経験があると思いますが、とにかく乗らない、乗れない仕事というのがありますね。別に他の仕事が詰まっていたり、優先順位が低かあったりするわけじゃないんだけど、ついつい後回しにしたくなる仕事です。

ノらない、というと報告書などのルーティン・ワークを指しているようの思われるでしょうが、この場合はちょっと違います。
ルーティンがつまらないのはいつものことですから、それはそれであきらめをつけて折り合う術というものがあります。今回のテーマは、ルーティンでもないし些末でもないんだけど、やっぱりノれない仕事。

いまもちょうどひとつ抱えているところなのですが、仕事の発注者(クライアントとしておきましょうか)の意図ややりたいことはわかる。しかもそれがけっこう重要なことであるのも理解できている。でもノれない。
それはなぜだろうか。

ひとつは、ゴールが見えないこと。
良くありがちですが、忙しいクライアントとは仕事の内容に関するすりあわせが十分にできません。
仕事の内容は明確なのだが、そのアウトプットのターゲットと手段が不明確なために、どのレベルの情報をどう表現すべきかが決まらない。
そんなの、相手をつかまえて確認せよ、といわれそうですが、おそらくクライアント自身も明確なイメージを持たずに、こちらからのアウトプットを見てから作戦を立てようとしている。こんな状態では、ひとまずアウトプットを出して修正するしか、ないのですね。
実のところ、いまの状況は一度出したアウトプットの修正段階なのですが、この段階でもまだ進め方がぼんやりとしており、確定できていません。すなわち、あと1,2回の修正はありそうな感じ。

で、相手も無理を言っていることがわかっているのか、納期がない。
ただでさえ、納期がない仕事というのは後回しになりがちなのですから、上の条件と合わせ技ともなると後回し確定です。
でも、相手は明らかに急いでおり、とはいえ自分にも責任があって早く進められないことに明らかに苛立っている。お互いストレスのたまる状況です。このストレスがネガティブな方向に向かっている状態。

最後にノらない要因の最大のものとしては、「これって他のだれかでもできるよね」「これは実は(自分とは別の)A氏の役割だけど、頼みにくくてこっちにきたんだろうな」などという事情が見えていること。ようは自分じゃなくてもよかった仕事。
これもまたありがちな話で、人に仕事を頼むときは重要度や難易度、緊急度などを勘案して最適な相手を選ぶのですが、クライアントによってはこの判断がルーティン化してしまっていて冷静に判断するとちょっとずれていることもある。
普段いろいろ世話になっているので引き受けるんですが、まあ第一優先にはならない。上記のようにゴールが不明確ですから、どんどんリストの後ろのほうに繰り下がっていくわけです。

発注された仕事の内容が明確でないことは、クライアントと作業者の双方にとってストレス源になります。
仕事の内容は、目的・対象・アウトプット・納期など多岐に渡りますが、最初に依頼する段階ではどれかひとつくらいしかはっきりしていないことが意外に多いものです。お互いストレスをため込むような仕事のやり方は避けるべきなのですが、ルーティンでない仕事というのは得てしてこんなレベルから始まりがち。

流行のWEB2.0っぽくいえば、完成品でなくてもいいからまずリリースして、コミュニケートしながら仕上げていくのでしょう。
けれど、経験したかたは多いと思いますが、早めにリリースしたって、重大な修正は最後の最後になってからもたらされるものなのですね。クライアントが本腰を入れてアウトプットを評価するのは、ほとんど使う直前になってからだからです。なので、β版リリースといっても、直前でも対応可能な状態で出さなければ、泣くのは自分です。
合格点の基準をどこにおくかは個人差がありますが、まあクライアントの判断基準で80点くらいを確保しておかないと、直前になって自分が苦労するだけでなく、能力が低いと思われる危険性もあります(それはそれで自分が納得できれば仕事は楽になりますが)。

愚痴ともボヤキともつかないことを書いていますが、最近はクライアント側になることも多いので、自分が気をつけるべきことでもあります。
クライアントにとしては、発注する仕事の内容をできるだけ明確にし、それが自分の仕事と得心がいくであろう相手を選んで動機付けをし、出てきたアウトプットは早くチェックして早く注文を付ける、といったあたりが重要(早く反応するためには、メールよりもインスタントメッセージなんかで報告があると楽です、その場で回答しないと消えちゃうから)。
「一応やっといて」みたいな頼み方は避けるべきですね(それでも大丈夫、という信頼関係があれば別ですけど)。出てきたアウトプットをちらりと見るだけでしまい込むとか。

最悪なのは、実は納得していないのに注文もつけず、完成度の低いアウトプットをそのまま使ってプレゼンや顧客の説得に失敗するクライアントですね。こちらの仕事が無駄になってしまいますから。
他にはせっかくのアウトプットを無視して、そこには書いていない意見や要望を延々と繰り返す人。じゃあ、あのアウトプットはなんのために必要だったんでしょうか、ということになり、次回からは協力は得られません(少なくとも嫌々引き受ける仕事の完成度は大幅に下がるでしょう)。
当たり前なんですが、苦労して仕事をしてもらったら、それをきちんと活かすのがクライアントの義務。金銭での取引でない、組織内での仕事の発注は、意外とコストが高いものなのかもしれません。

iPodでの英語リスニングにポッドキャストをいくつか購読しているのですが、ディズニーリゾートの情報だけではさすがに食傷気味(当たり前ですね)ということで、いくつかついでに登録して聴き始めたものがあります。

 BusinessWeek - Cover Stories
 MBA Podcaster

前者はご覧になっておわかりの通り、BusinessWeek誌のカバーストーリーに関するものです。記事そのものを読み上げてくれるわけではなく、内容は記事に関連するインタビューなどです。
1回のポッドキャストは15~20分程度。週刊誌のカバーストーリーに関するものだけに、更新頻度は毎週1回です。

後者はMBAコースへの入学を志すひとのための心得やヒントなどがその内容。昨年12月からスタートし、毎月2回の更新で3月6日の「Financing Your MBA」までで7回ぶんの番組が配信されています。
1回の番組は20分前後とBusinessWeekと同じくらいですね。ポッドキャストは長すぎても途中になってしまうので、この程度がちょうど良いところなのかもしれません(アメリカでは通勤の車の中で聴く、というスタイルも多いようですが、その時間を意識しているのでしょうか)。
WEBサイトではポッドキャストの内容とほぼ同じものがテキストでも読めますので、内容に多少なりとも興味があれば英語学習には適しているように思います。

どちらも登録した段階で相当の番組がたまっていましたが、まだそれぞれ2回分ずつしか聴けていません。
その中で面白かったのは、「MBA Podcaster」の第2回である「The Wine MBA」です。

フランスのボルドーにある「ボルドー・マネジメント・スクール」で提供されている15ヶ月間のプログラムで、文字通りワイン業界で活躍する経営者を育成するためのものです。
面白いのは、ずっと同じ校舎で勉強するのではなく、まず1月からフランスでスタートした後に5月にはオーストラリア、7月にチリ、10月にカリフォルニアへと移動して再びボルドーに戻り、3月に論文を提出して卒業となります。

ワインMBAといってもワインの醸造法を学ぶわけではもちろんなく、ワイン業界で働くエグゼクティブを育成する、あくまでもビジネススクールです。
毎年の定員はたったの20名で、英語に堪能で最低でも8年の実務経験が求められます(多くはワイン業界での経験者だそうです、当然でしょうね)。

私はMBAプログラムに関心を持って情報を集めたことはあまりないので、こうした特定の業界に特化したMBAコースが他にもあるのかどうか、よくわかりません。
フランスのボルドーでのビジネススクールということで、特長あるコースを用意することが大学の競争力確保のために必要なのでしょうし、地域を代表する産業の強化にもつながるということなのでしょう。

ポッドキャストのインタビューのなかで、Icon EstatesのSenior Vice PresidentであるChris Fehrnstrom氏は、MBAホルダーへの期待を次のように表現しています。

When I'm interviewing somebody, the first think I'm looking for is if they're smart. What's their level of intelligence? When I say intelligence I mean, once again, analytical background with the balance of being able to think creatively. Because I think when you're solving problems, it's not just the analytical side of your brain that's going to help you; it's also the ability to think creatively about a solution.

問題解決に必要とされるインテリジェンスとは分析能力やスキルにとどまらず、創造的に考える力であるというのは、非常に簡潔に経営者に求められる知性の内容を表現しているといえそうです。
もちろん、組織の管理者としての役割やビジョナリーとしての役割など、経営者に求められる資質は知性だけではありません。しかし、知性に欠けた経営者という者がいたら、よほど信頼に足る補佐を得ない限りは現代の企業経営を担っていくことは難しいでしょう。

MBAコースへの海外留学は盛んですが、テキストから学べるスキルやツールだけでなく、創造性ある思考をもって実戦経験を積むことが、問題解決のスキル向上につながるのはたしかです。
その意味では、学んでいる過程で自分なりに考え、他の優秀な学生とディスカッションすることや、経験から来る知識や知見を積極的に交換するコミュニケーションから学べること、醸成できることも大きいのでしょう。単に本を読む勉強とは違ったダイナミズムがあるように思えます。
MBAコースへの留学に限らず、普段の仕事もまた異なる知見と経験を持つ人びととのコミュニケーションであるわけで、こうしたなかで自身の創造性を高める意識を持てるかどうかが、成長のキーになっているようにも思えます。

ひとまず下記のリンク先のブログエントリをご覧いただければと思います。
 会社の法則、最速のマシンは、使わない役員のところに配置(FPN)
いまどき役員に高速マシンを優先して配置する一方で、PCのスピードが業務効率と生産性に大幅に貢献できるはずの担当者には低速な旧式マシンをあてがう、なんていう会社が一般的なのかどうかはさておき、まずは「役員に高速マシンと大型ディスプレイを優先配置する合理的な理由」を挙げてみたいと思います。

●高速マシンが必要な理由-役員は忙しい
私は以前、社長室で勤務していた時期があって、社長の忙しさをすぐ横で見ていました。そりゃもう、一般社員なんかとは比べものになりません。まさに分刻みのスケジュールで情報を処理し、意思決定をせねばなりません。
そんなわけで、添付ファイルをダブルクリックしてから開くまでに数分かかってしまうと(これって、私のマシンの話です(笑))、その間は無駄=会社の損失になってしまうわけです。一般社員の時間も大切ですが、多くの重い責任を持つ経営トップの時間がより貴重な経営資源であるのは間違いありません。彼ら・彼女らに高速で安定したマシンを配置するのは当然なのです。
「社長だってタバコすったり雑談したりしてるじゃないか」という感想を持つかたもあるかもしれません。経営トップだって人間なのですから、数時間おきに意図的にリフレッシュする必要があるのは当たり前のこと。それなしにはむしろ生産性は落ちます。遅いPCの前で数分間イライラするのとは別の話です。

●大画面が必要な理由-役員は多くの場合高齢である
日本の企業の場合、創業者やその一族でなければ50代が中心ではないかと思います(50代を高齢といって良いかどうかはかなり疑問ですが、言葉の綾としておいて下さい)。
40代以上のかたなら、細かな文字を読むのが年々つらくなっているのを実感されているのではないでしょうか? 50代の役員ならばなおさらです。重要な意思決定を求められる場面で不必要なストレスを取り除くのは当然のこと。役員には大画面(つまり大きな文字)が必要とされるには、理由があるわけです。

この話でおかしいのは、役員とは別の理由で使っているPCの性能が生産性に直結する担当者にも、彼/彼女らが"役員ではなく一般社員である"という組織階層上の位置づけを理由に低速マシンをあてがっている、という点です。
問題の本質は"暇そうな役員が高性能PCを使っている"ことではなく、"生産性に直結する場面なのに構成のPCが使えない"ことにある。つまり、藤原さんの知っている会社における資源配分の不備です。それは別段、企業全体に一般化できるような話じゃない。

私の勤務先では、PCは利用者が誰であろうとそのときの標準仕様のなかから用途に応じてノートもしくはデスクトップが配備されます。もちろん余っているマシンがあればそれが回ってきます。特にPCの性能が必要な場合(CADやDTPなどの業務上での必要性があるなど)には個別対応があるものの、利用者の組織階層は考慮されません。
こんな環境にいてそれが当たり前だと思っているので、「会社というのは不思議なところだ。」から始まるこのエントリには、むしろ「そんな不思議な会社が世の中には多いんですか?」と問い返したくなります。

世の中には、本当にろくな仕事もしないでただ暇つぶしをしている役員というのが生息しているのかもしれません。けれど、それは少数でしょうし、その少数をあげつらって使いもしない役員に高速マシンなんてもったいない、という発想になるとすれば、それは短絡じゃないかと思います。
意思決定に関わる仕事が、端から見て忙しそうに見えるかといえば、実際にはそうでもないことだって多いのです。自分が理解できている範囲で、すべての人々の仕事ぶりを判断するとしたら、それは危険で傲慢な行為です。個人の愚痴ブログじゃないのだから、そんな局所的な問題を一般化するべきではなかったと思います。
ましてや、いまやご自身の事業を背負っているかたが、他の経営者を軽んじるような文章を公開するのでは、あまりに他者への敬意が足りない。

危ないな、と思ったのは、この文章はこれから組織で働こうとする人々に読まれたとき、組織に対して無用な先入観を与えてしまいかねないことです(まあ、読み手もそこまでナイーブではないかもしれませんが)。
これが会社員に読まれ、「ああ、うちもこうだよね」とか「ちょっと違うけど、こんな会社も多いんだろうなあ」といった感想を引き出すにとどまるなら問題ないでしょう。仕事の上での不満やストレスを、こうした"ありがちな話"を用いて昇華する程度は、居酒屋の延長みたいなものです。

確かに会社というのは不合理なことや面倒なことがたくさんある場所なんですが、それらをすべてきれいにしてしまうことなんかできないわけです。むしろ、そこで働いて成功や失敗を繰り返すことの面白さを、大人がきちんと伝えるべきなんだろうな、と最近強く思っていて、たまたま見かけた藤原さんのエントリに方向性の違いを感じた次第。
藤原さんが紹介する数々の"裏技"だって、きちんと仕事を認められていない人物に使えるものではないでしょう。

当該エントリの最後のパラグラフをそのまま読むと、会社なんてメールしか読まない役員が高速マシンを使い一般社員は旧式マシンをあてがわれるところなんだから、出世できないなら早くやめちゃえ、ということになってしまいます。
別に我慢してひとつの組織で仕事をすることがエライとか尊いなんて価値観を持ち出す気はありません。とはいえ、組織における職層の違いからくる扱いの違いを受け入れられないなら、おそらくどんな組織でも仕事はできないでしょう。配置されるPCの性能"程度"の差ですむのなら、それくらいたいした問題ではないとさえ、いえるんじゃないでしょうか。

私が普段読んでいるweblogは50弱ある。
もちろん、これだけのweblogを手動で巡回することなどできない。いろいろとトライアルを繰り返した結果、いまはBloglinesを使っている。更新のあったweblogだけを効率よく見ることができることだけでなく、普段使っているのと違うPCを使っているときでも同じリストが使えるというメリットが手放せない。

そんな巡回先のひとつに、「Blogging Planet ENG」があるのだが、先日「企業がRSSフィードを使う10のアイディア(Ten Ideas for Corporate RSS Feeds)」というエントリが上がった。
スパムのために機能不全に陥りつつあるeメールに代わって、RSSフィードが企業にとって有効なマーケティングのツールとなる、という主張の記事だ。ちょうど前のエントリでも紹介した「OnlyOnce」のMatt Blumbergが著書「Sign Me Up!」で述べている、「スパムはソフトウェア会社やプロバイダの協力によってじきに解決される」という主張とは逆の見解といえるだろう。

RSSリーダーには勝手に送り込まれてくる情報はない。すべて読者自身が選んで登録したものだけ。
しかも、読まなくなったら自分のリストから削除するだけで良く、情報の送り手に自分の情報を一切渡さずに済む。現在のeメールによる情報受信における問題をすべて解決するものであるように思える。

とはいえ、RSSリーダーそのものの普及率は依然低い。
インターネット利用者のほとんど100%はeメールを受け取れるだろうが、RSSリーダーを使っているのは8%に過ぎない(「その RSS リーダーは必要か」Japan.internet.comによる)。Matt Blumbergが指摘しているとおり、RSSリーダーはマーケティングツールとして使えるクリティカルマスを超えているとはいえない。

加えて、RSSサーチエンジンやRSSアグリゲータの存在を考えると、RSSは決してスパムフリーとはいえない、という主張にもうなずける。
RSSがeメールをめぐる問題の多くを解決するとしても、RSSリーダーが普及することには多くのスパマーがその利用法を考えつき、同じような情報洪水に私たちをさらすのだろう。

また、配信されるRSSの内容によってはエントリの全文が読めてしまうため、あえてそのサイトを訪れないで済ませてしまう、というのも確かだ(このサイトもまさにその”全文読めてしまう”タイプ)。「むだづかいにっき」のえっけんさんの指摘通り、アクセス数を稼ぎたい発信者にとってはありがたくないものだろうし、ましてやマーケティングのツールと考えると記事の周囲に広告やキャンペーンの案内を配して待ちかまえても効果は低いことになる。

eメールにせよRSSフィードにせよ、便利なツールにはそれなりの問題もある。
しかし、それを乗り越える活用の工夫というのは考えられていくのだろうし、その工夫が大きな競争力の差を生んでいくのだろうと思う。
RSSの活用は始まったばかりだ。この新たな可能性からどんなマーケティング手法が生まれてくるのか、しばらく注目していきたいと思っている。

「HPO:個人的な意見」で決算書分析に関する書評が掲載され、大いに頷く点があった。
そう、決算書を読むことなど、決して難しいことではないのだ。ほとんどのビジネスマンが決算書を読むときの目的は、企業の競争力分析など戦略構築の参考情報とするか、取引の開始や拡大にあたっての信用状況の確認といったものだろう。なにも巧妙に仕組まれた粉飾決算を見抜けとか、買収のために企業価値を算定せよといわれているわけではない。
多くのビジネスマンが必要とされる目的に応じた決算書分析とは、パターン化された一連の数字の確認でしかないとさえいって良い。

会議室マニア

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会議室が大好きな人たちがいる。注意すべきなのは、彼らが好きなのは会議ではない、あくまでも会議室だ。
会社には大小いくつかの会議室が設けられていることが多いが、私の勤務先では6つある会議室はほぼ毎日、常にだれかに使われている。会議を招集する際にもっとも困難なのが、メンバーのスケジュール調整ではなく会議室の確保であるほど、その利用率は高い。
もともと人数の多い事業所で、しかも営業所ではなく本社部門なので打合せや会議の数が多いのが、この会議室需要の最大の理由だが、必ずしも唯一のそれではない。会社には、どういうわけか会議室が大好きな人たちがいるのだ。

先日のエントリ「出張時新幹線の心得とは?」について、「かえる日和」のKachilaさんに言及いただいた
なんでも、朝方3時までの仕事のあとでの出張など、徹夜明けに近い状態での移動が多く、新幹線車内での仮眠はむしろ必須とのこと。確かにこのような状態であれば、無理に起きていると肝心の時間に居眠りしかねない。新幹線での移動といっても、なにも前夜ゆっくりと眠れた人ばかりとは限らないし、場合によっては夜を徹しての仕事の帰りかもしれないということを失念し、一律に否定的に取り扱ったのは少々迂闊だった。

いつも楽しみにしているweblogのひとつ、「ITマーケティング・ブログ【波多野blog】」エントリーで紹介されていた財務省財務総合政策研究所による報告書「団塊世代の大量退職が日本経済に与える影響」を興味深く読んだ。
くわしくは公開されているPDFファイル(A4で20ページの短いものである)を参照いただきたいが、2000年時点で689万人、人口の5%を占める団塊世代の退職の影響が、次のように総括されている。

以上、研究成果を総覧すると、 団塊世代の退職は、 ・団塊世代に続く世代の昇進遅滞が解消される可能性(樋口ほか論文) ・企業における賃金負担の軽減(鈴木準論文) ・時間消費型消費などの拡大の可能性(関沢論文) などのポジティブな影響をもたらす半面、

・業種や職種によっては、大きな労働力不足や技能継承不全が起こる可能性(樋口ほか論文)
・企業にとっての多額の退職一時金やその後の企業年金の負担(柏崎論文)
・オフィスワーカーの現象による賃貸オフィス市場の更なる需給緩和(松村論文)
・大都市圏に偏在する団塊世代の加齢による大都市の急速な高齢化(藻谷論文)
・高齢化による家計貯蓄率の低下(ホリオカ論文)
・労働供給の減少などによる経済成長率の低下、高齢化による財政・社会保障収支の悪化(八代ほか論文)
などの問題を惹起することが予想される。


報告書を取り上げた日本経済新聞(6月30日)の記事では、このうち賃貸オフィス市場の停滞加速と、経済成長率低下に伴うGDPの減少というネガティブ面と、企業における人件費削減というポジティブ面に両者に触れ、女性や高齢者の就業拡大を解決策として強調している。

企業の教育担当者の多くが頭を悩ませる課題の一つが、有効な新人教育とはどうあるべきかだろう。受講している新人も毎日悩んだり迷ったりしているのだが、一方の教育する側も決して確信を持っているわけではない。
新卒で採用された若者の多くは意欲と活力にあふれている一方で、生活のリズムや対人の行動規範など、基本的な部分で新たな環境に適応する準備が必要だ。社会人とは違う原理で生きてきたのだから当然ともいえ、4月1日からスイッチが切り替わるように意識も行動も変えられる方がおかしい(まれには学生時代から社会人のように考え、行動してきたものもいるだろうが)。
新人研修に求められる役割は、まずはこのスイッチの切り替えにあるといっても良い。これがしっかりとできれば、他のカリキュラムはどうでも良いという考え方さえあるだろう。

論文のシーズン

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論文といっても人により理解する内容はさまざま。一番の多数派は研究者が学術誌に発表する研究論文だろうか、あるいは、大学の卒業者なら多くが格闘しただろう卒業論文かもしれない。
今回のテーマは、これらとは少し違う。会社勤務のビジネスパーソンが取り組む、社内昇格論文について考えてみたい。

社会経済生産性本部による2004年度の新入社員意識調査の結果が公表された。1990年から続けられているアンケートで、同本部の新入社員研修の受講者を対象に今年は741通の有効回答が得られたものだという。
Yahoo!のニュースでも取り上げられたのでご覧になった方も多いと思うが、私は「Expectant MBA PaPa's Blog」のエントリーで知った。「自分の良心に反する仕事でも指示通り行動する」という回答が過去最高の43.4%に上ったという点に驚愕し、さっそく社会経済生産性本部のサイトから公表されたアンケート結果をダウンロードした。データは要旨と回答者の属性、および集計表の3つで、いずれもPDF文書での配布だ。

大人消費といっても、歌舞伎町の話でもアダルト系サービスの話でもない。「ヌーベルブログ」での東京は日本橋に関するエントリーが着想のきっかけだ。

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